Wiele osób po prostu rzuca się do robienia produktu. Pomysł przecież genialny, bo ich własny 🙂 A potem rozczarowanie. Miały być miliony, a jest niewypał, stracone pieniądze i czas. Zanim wejdziesz w dany sektor z Twoim biznesem/produktem/usługą, zbadaj, czy warto. Podpowiedzi dostarczy Ci analiza 5 sił Portera.
Zajmuję się tym tematem od niedawna. Jeśli wychwycisz jakąś nieścisłość, daj znać, proszę 🙂
Na początku zdefiniujmy co to w ogóle jest ten sektor? To przestrzeń, w której konkurujesz z innymi firmami sprzedając dany produkt na danym rynku (w danej lokalizacji).
Przykłady różnych sektorów? Sprzedaż makaronu w Polsce. Sprzedaż makaronu na Ukrainie. Sprzedaż piwa w Polsce. Sprzedaż piwa regionalnego na pomorzu. To wszystko są różne sektory, ponieważ konkurujemy z innym produktem na innym rynku – dla innych ludzi, z innych lokalizacji.
Przykłady różnych sektorów w IT? Wytwarzanie dedykowanego oprogramowania w Trójmieście dla małych firm. Sprzedaż systemu do rejestracji czasu pracy w Polsce. Wytwarzanie systemów raportowania finansowego dla banków w Polsce.
Czemu to niby ważne?
Ano, zobacz. Twoja firma prawdopodobnie nie działa w jednym sektorze, ale w wielu (jeśli robi różne rzeczy dla różnych klientów z różnych lokalizacji). Nie da się jednoznacznie powiedzieć, czy pozycja firmy jest silna czy słaba bez określenia – w czym, gdzie i dla kogo.
Firma, która wytwarza oprogramowanie dla instytucji publicznych startując w przetargach i wykonuje też systemy na zamówienie dla innych firm prywatnych, działa w co najmniej 2 sektorach. Konkuruje z innymi firmami w przetargach i z innymi walczy o zlecenie dla firmy X z Działdowa. W jednym z tych obszarów może być świetna (np. łatwo wygrywa przetargi), a w drugim ledwo ogarniać.
Firmie może nagle strzelić do głowy, żeby zacząć robić coś nowego, np. robiliśmy na zlecenie, a teraz stworzymy świetny produkt” albo „robiliśmy dla logistyki, a teraz zaczniemy dla ubezpieczeń”. Dobrze, żeby choć chwilę pochylić się nad pytaniem „Czy warto?” (#najpierwanaliza).
Zdefiniuj jakie są sektory działalności (produktów, usług) Twojej firmy? Do jakich klientów kierujesz ofertę? Na jakim rynku (lokalnym, Polskim, międzynarodowym)? Wybierz sektor do dalszej analizy.
Michael E. Porter (amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencyjności na Harvard Business School, światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji [1]) opracował metodę, która ocenia na ile dany sektor rynku jest atrakcyjny, czyli czy warto robić na nim biznes. Skupia się ona na 5 elementach [2]:
Najpierw ustalmy, kim są ci nabywcy? To klienci w danym sektorze.
Jak ocenić siłę przetargową nabywców? Czy to Ty zabiegasz o to, aby od Ciebie kupili a oni kręcą nosem? Czy to oni walą drzwiami i oknami a Ty możesz wybrzydzać i stawiać warunki?
Oceń siłę przetargową nabywców w skali 1-5 (1– to oni dyktują warunki – niekorzystnie dla nas, 5 – błagają, byśmy im sprzedali – korzystnie dla nas).
Kim są dostawcy? To organizacje/osoby dostarczające nam materiałów i warunków, abyśmy mogli sprzedawać nasze produkty i usługi. Przykładowo:
Pytanie brzmi, podobnie jak poprzednio, kto tutaj ma silniejszą pozycję, aby się handlować? Jeśli Wars nie zamówi od tego dostawcy czy łatwo mu go zmienić na innego? Czy może dostawców jest na tyle niewielu lub tak zależy nam na współpracy z określonym dostawcą, że to my prosimy o kontrakt?
Wypisz swoich dostawców w różnych kategoriach – jakich surowców, produktów, usług potrzebujesz, żeby sam mieć ofertę dla swoich klientów?
Oceń siłę przetargową dostawców w skali 1-5 (1 – wpływ niekorzystny, 5 – wpływ korzystny). Wyciągnij średnią, aby całą tę siłę opisać jedną liczbą.
Jak ostro walczy konkurencja? Jakie to ma znaczenie dla atrakcyjności sektora? Ano ma. Rynek może być już spenetrowany (np. prawie każdy człowiek w Polsce już ma telefon komórkowy i jakiegoś operatora, firma nagle nie podwoi przychodów, bo nie podwoi się w Polsce ludzi, którzy potrzebują usług telekomunikacyjnych) i o każdego klienta trzeba się bić, a najlepiej wyrywać konkurencji.
Po czym poznać, że konkurencja walczy zacięcie? W reklamach pojawiają się cechy porównawcze, np. „to wynik prania w innych proszkach, a to w X” zamiast „X pierze bardzo super”, „Butelka płynu Y zmywa 5x więcej naczyń niż inne płyny”. Może się też pojawić walka cenowa, czyli coraz większe obniżanie ceny przez konkurentów, co prowadzi do kryzysu w sektorze – tak niskich marż, że trudno za to wyżyć i biznes staje się nieopłacalny.
Jak ostro walczy konkurencja w Twoim sektorze w skali 1-5 (1 – wpływ niekorzystny, 5 – wpływ korzystny)?
Jak trudno byłoby teraz innej firmie zacząć oferować ten sam produkt czy usługę i zagarnąć część rynku? Czy są bariery wejścia, jak np. wysoki koszt początkowych inwestycji (np. droga maszyna), posiadanie zezwoleń, patentów, specjalistycznej wiedzy, czy musi upłynąć długi czas, aby coś wytworzyć?
Nowi radcowie prawni nie wyrastają z dnia na dzień. Konieczne są uprawnienia zawodowe, wiele lat studiów, przyjęcie do środowiska. Nowa aplikacja do zarządzania zadaniami może powstać w kilka godzin / dni, wykonana przez osobę, która nauczyła się programować (nawet po krótkim kursie, bez wykształcenia informatycznego), a niezbędna wiedza do jej wykonania jest powszechnie dostępna. Takich aplikacji może powstawać na pęczki 🙂
Jaka jest groźba pojawienia się nowych konkurentów w Twoim sektorze w skali 1-5 (1 – wpływ niekorzystny, 5 – wpływ korzystny)?
Moja ulubiona siła 😉 Łatwo ją pominąć i się na tym grubo przejechać.
Sprzedając ryż myśli się o konkurentach sprzedających inny ryż, ale rzadziej o tych, którzy sprzedają kaszę czy ziemniaki. Oni zaspokajają tę samą potrzebę – dostarczania węglowodanów do obiadu.
Sprzedając produkt IT naturalnie pomyśli się o tych firmach, które sprzedają systemy o podobnych funkcjonalnościach, ale rzadziej o tym, że klienci zamiast kupowania naszego produktu mogą zaspokoić tę samą potrzebę inaczej i zlecić dedykowane oprogramowanie, używać jedynie maila albo excela.
Jaka jest groźba pojawienia substytutów w Twoim sektorze w skali 1-5 (1 – wpływ niekorzystny, 5 – wpływ korzystny)?
Sektor: Usługa/produkt: Narzędzia do obsługi podróży służbowych, Rynek (zasięg) geograficzny: Polska
| Siła \ Skala (1 – niekorzystne, 5 – korzystne) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Siła przetargowa nabywców Jakich mamy klientów? Na ile mogą narzucać swoje warunki? | x | ||||
| Siła przetargowa dostawców Jakich mamy dostawców? Na ile mogą narzucać swoje warunki? | x | ||||
| Ostrość walki konkurencyjnej Jakich mamy konkurentów? Na ile trzeba walczyć z konkurencją? | x | ||||
| Groźba pojawienia się nowych konkurentów Na ile nowym łatwo wejść i zgarnąć część udziału w rynku? | x | ||||
| Groźba pojawienia się substytutów Na ile klienci mogą zaspokoić swoją potrzebę w inny sposób? | x |
Potencjalnymi klientami są wszystkie firmy w Polce, które wysyłają pracowników w podróże służbowe. Raczej nie małe, ale posiadające od kilkudziesięciu pracowników, co powoduje potrzebę bardziej systematycznego zarządzania delegacjami. Siła przetargowa nabywców jest bardzo duża. Jeśli nie kupią u nas, to kupią u kogoś innego, zrobią sobie sami albo pozostaną przy mailach, excelach czy darmowych rozwiązaniach.
Czego potrzebujemy do wytwarzania takiego rozwiązania? Komputera, narzędzi programistycznych, umiejętności programowania – dobra stosunkowo powszechne, choć programiści stoją w dobrej pozycji negocjacyjnej swoich stawek.
Walki konkurencyjnej nie obserwuje się. Nawet trudno stwierdzić kto jest konkurencją. Uczestników rynku jest wielu o małym znaczeniu, a w większości firmy korzystają z własnych rozwiązań. Możemy spokojnie wejść na rynek, spokojnie działać i nikt nas od razu nie zje 🙂
Nowa konkurencja może pojawić się nagle i szybko podbić rynek. Stworzenie tego produktu nie wymaga ani bardzo specjalistycznej, niedostępnej wiedzy, ani sporo czasu czy zasobów. Prosty produkt tego typu może przygotować jedna osoba w kilka dni.
Co, jeśli klienci nie kupią Twojego genialnego systemu do zarządzania delegacjami? Zrobią sobie sami (wiele firm ma swoich lub zaprzyjaźnionych programistów), wykorzystają jakieś darmowe narzędzie, będą działać w excelu lub przez maila. Czy nadal będą w stanie rozliczać delegacje? Tak. Mogą żyć bez Twojego produktu.
I szpanerski wykres radarowy 😉
Wnioski: czy warto wchodzić w ten sektor*? TAK/NIE/TAK, ale…
* Metoda nie daje jednoznacznej odpowiedzi, ale służy jako wskazówka przedstawiająca bardzo ważne czynniki sukcesu biznesu w sektorze.
Czy warto wchodzić w ten sektor? Szczerze mówiąc, nie urywa. Oczywiście dobrze byłoby wziąć pod uwagę jaka jest wielkość rynku – ile można na tym zarobić? Może nawet 0,5% udziału w niewielkim rynku Cię urządza? Może tak być, jednak potencjał robienia dużego, rozwojowego biznesu w tym sektorze jest raczej marny. Na pewno warto sprawdzić inne sektory, w których mógłbyś również działać i wybrać bardziej atrakcyjny. Skoro masz się eksploatować, to rób to chociaż tam, gdzie masz szansę wiele zarobić i rozwijać firmę, produkt, startup.
Skąd masz brać informacje do takiej analizy? Niektóre sektory znasz na wylot i pewnie odpowiesz intuicyjnie. Możesz też robić mniej lub bardziej szczegółowe badania, posługiwać się raportami branżowymi, analizować dane w Internecie, zatrudnić specjalistę do badania rynku, itd. Im bardziej wiarygodne dane, tym lepsze wnioski z analizy, ale też więcej spędzonego czasu.
“Warto ją zawsze uzupełnić o Mapę Grup Strategicznych. Obok PEST, KCS i VRIO (a finalnie SWOT i TOWS), to niezbędny zestaw przy podejmowaniu decyzji “go / not go”.” – dziękuję za uzupełniającą wiadomość Marka 🙂 “Polecam książkę “Zrozumieć Michaela Portera”, autorstwa jego współpracownicy Joan Magretta. Opisuje w sposób zrozumiały to co Porter w swych dziełach bardzo “skomplikował”. Z pewnością łatwiej zrozumieć jego podejście do tej analizy.”.
Czy warto wchodzić w ten biznes? Zrób analizę sektora metodą 5 Sił Portera >> Pobierz szablon
Źródła:
2. M. Romanowska, G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2016
Jako strategiczny analityk biznesowy na pograniczu zarządzania i IT zapewniam, że projekty i działania w organizacji przynoszą wartość biznesową. Dostarczam kompetencji analitycznych managerom i zarządom z Polski, Niemiec i Szwajcarii przy tworzeniu strategii oraz wdrażaniu jej w kilkuset osobowej międzynarodowej organizacji.
