Struktura organizacyjna – ujęcie 2.

18 stycznia 2013

Struktura funkcjonalna, źr.:Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Zarządzanie projektami i programami, Niepublikowane materiały: Jednym z najważniejszych filarów organizacji jest jej struktura organizacyjna, czyli układ stanowisk i składających się z nich komórek wewnątrz organizacji [1]. Wpływa ona na sposób, w jaki w firmie przepływają informacje i jak efektywnie wykonywana jest praca. Dlatego warto stworzyć strukturę najlepszą dla naszej działalności (lub, jako analityk, być świadomym, jak działa organizacja klienta).

W klasycznym ujęciu wyróżniamy następujące typy struktur organizacyjnych [2]:

  • liniowa (prosta),
  • sztabowa,
  • sztabowo-liniowa,
  • funkcjonalna,
  • macierzowa (matrycowa),
  • organizacji wirtualnej,
  • dywizjonalna.

Na potrzeby wyodrębniających się projektów, stosowana jest także w praktyce struktura zadaniowa (projektowa). Często spotykanymi formami są struktury funkcjonalna, macierzowa (matrycowa) oraz zadaniowa (projektowa).

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna, źr.:Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Zarządzanie projektami i programami, Niepublikowane materiały:

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych. Do jej zalet należą [3]:

  • efektywny sposób wykorzystania specjalizowanych zasobów,
  • łatwy nadzór,
  • uaktywnianie spożytkowania wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Wadami struktury funkcjonalnej są [3]:

  • trudny dostęp do szybkiej informacji,
  • trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników,
  • problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji,
  • trudność zapewnienia jednorodnej pracy dla wszystkich zatrudnionych.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa, żr.: Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Zarządzanie projektami i programami, Niepublokowanie materiały

Macierzową (matrycową) strukturę organizacyjną buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Do zalet struktury macierzowej należą [4]:

  • stwarzanie warunków do pracy interdyscyplinarnej,
  • sprzyjanie rozwijaniu umiejętności współpracy,
  • elastyczność,
  • sprzyjanie wysokiej identyfikacji pracowników z celami,
  • stwarzanie samoczynnych mechanizmy koordynacji,
  • sprzyjanie powstawaniu zjawiska synergii.

Wśród wad wyróżniamy [4]:

  • wysokie koszty zarządzania,
  • trudność nadzoru,
  • wydłużony czas realizacji zadań (sprzyjanie dyskusjom, a nie działaniu).

Struktura projektowa

Struktura projektowa - źr.: Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Zarządzanie projektami i programami, Niepublikowane materiały

Projektowa (zadaniowa) struktura organizacyjna charakteryzuje się przydzielaniem kompetencji jedynie do realizowanych projektów. W ramach projektu wyróżniona jest także funkcja zarządzania. Do zalet takiego rozwiązania zaliczają się [3]:

  • wykorzystanie specjalistycznej wiedzy specjalistów,
  • duża elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się w trakcie realizacji projektu nowe problemy,
  • odciążenie kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.

Wśród wad można wyróżnić:

  • rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy poszczególnymi projektami,
  • pojawiające się spięcia i konflikty pomiędzy zespołem projektowym, a resztą przedsiębiorstwa,
  • brak poczucia stabilności i niepewność członków zespołów, co do sytuacji w firmie po zakończeniu projektu,
  • możliwość pokrywania się niektórych działań, kiedy w przedsiębiorstwie realizowane jest równocześnie kilka projektów,
  • możliwość wystąpienia zjawiska stabilizacji zespołów projektowych i chęć przeciągania realizacji powierzonego projektu w nieskończoność.

Podejście silosowe i projektowe

Omawiając strukturę organizacyjną warto wspomnieć o wyróżnianych podejściach do zarządzania informacją w firmie – silosowym (działowym) i procesowym [5].
Pierwsze charakteryzuje się tym, że celem każdego z pracowników jest wykonywanie zadań przydzielonych mu w ramach działu. Jego wadami są:

  • niespójność informacji,
  • trudność pozyskiwania informacji dla celów zarządczych,
  • niedoinformowanie i błędy w działaniach,
  • długość podejmowania decyzji,
  • pracochłonność zadań,
  • nadmierna formalizacja i dokumentacja,
  • ograniczenia wykonalności zdań z powodu niedostępności zasobów,
  • trudność w osiąganiu zakładanych zysków mimo pracy każdej z jednostek zgodnej z założeniami.

Podejście procesowe kładzie nacisk na wykonywanie powiązanych działań, zadań, procesów, które przenikają strukturę organizacyjną. Choć każda jednostka czy dział mają swoje cele, to łączy ich zamierzenie dostarczania wartości klientowi (usług, produktów, informacji) – zaspokajanie jego potrzeb i wymagań, co w efekcie prowadzi do zwiększenia zysku [6]. Zaletą takiego podejścia jest maksymalizacja zysku przy minimalizacji nakładów.
Podejście silosowe uważane jest obecnie za przestarzałe i mniej korzystne. Warto, by istniejąca struktura organizacyjna wspierała podejście procesowe, kształtując działy firmy mając na uwadze dostarczane przez nie wartości, a nie zbiory kompetencji. Przykładowo – lepsze jest przydzielanie analityków do różnych działów, w zależności od zapotrzebowania na te kompetencje w procesach, zamiast zbierania wszystkich analityków w firmie.
Zapewnienie podejścia procesowego wymaga odróżnienia roli pracownika od jego stanowiska. Rola to zakres zadań i odpowiedzialności pełnionych w procesie przez daną osobę [6]. Przydzielana jest ona niezależnie od zajmowanego stanowiska. Jeden pracownik posiada jedno stanowisko, ale może w organizacji pełnić wiele ról.
 
Źródła:

  1. Fołtyn H.: Klasyczne i nowoczesne struktury organizacyjne. Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2007.
  2. Lachiewicz S. (red.): Organizacja pracy kierowniczej. Wydawnictwo ABSOLWENT, Łódź 1994, s. 32-38.
  3. Stoner J., Freeman E., Gilbert D.: Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
  4. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków-Kluczbork 1997.
  5. Sobczak A.: Wprowadzenie do informatyki gospodarczej, Niepublikowana prezentacja, Katedra Informatyki Gospodarczej Szkoly Głównej Handlowej w Warszawie.
  6. Uniwersytet Ernst & Young 2011, VI edycja: Efektywność i organizacja IT, Niepublikowane materiały.
  7. Wesołowska H.: Narzędzie i procedury wspomagające pracę w małej firmie programistycznej, praca magisterska, Katedra Inżynierii Oprogramowania, WETI, Politechnika Gdańska 2011.

Cześć, jestem Hania.

Jako strategiczny analityk biznesowy na pograniczu zarządzania i IT zapewniam, że projekty i działania w organizacji przynoszą wartość biznesową. Dostarczam kompetencji analitycznych managerom i zarządom z Polski, Niemiec i Szwajcarii przy tworzeniu strategii oraz wdrażaniu jej w kilkuset osobowej międzynarodowej organizacji.

Może zaciekawi Cię także:

www.analizait.pl by ProjectUP (C) 2020