sw5m #002 Po co i jak przygotować strategię i ją wdrożyć

13 listopada 2020

Czego najbardziej brakuje analitykom biznesowym? Dlaczego rozwijając się interesujemy się strategią coraz bardziej? W jaki sposób przygotować strategię? W jaki sposób ją wdrożyć w firmie przekładając na projekty i sprinty?

Zobacz wideo

2gi odcinek strategii w 5 min

Subskrybuj na YouTube

Poniżej znajdziesz transkrypcję wideo.

Wspomniane linki:

Cześć.

Nazywam się Hania Wesołowska. Jestem magistrem inżynierem informatyki i od 10 lat pracuje jako analityk biznesowy. Od dwóch lat – jako strategiczny analityk biznesowy.

Opowiem ci dzisiaj skąd biorą się projekty, które realizujemy w naszych przedsiębiorstwach oraz co robi strategiczny analityk biznesowy. Może odkryjesz w tym jakąś opcję na rozwój dla siebie?

Czego brakuje analitykom biznesowym do tego, żeby w pełni zaangażować się swoją pracę? W jaki sposób analitycy mogą się dalej rozwijać, rozwijać swoje umiejętności, kompetencje i nasycić swoją ambicję?

W jaki sposób możemy odkrywać, w którą stronę idzie projekt i czy to, co robimy rzeczywiście pomaga w firmie osiągać jej strategiczne cele? Zastanowimy się jak przygotować strategię i jak ją realizować jako analitycy biznesowi?

46% analityków brakuje jasnego celu i przemyślanej strategii

Jesteśmy tymi, którzy zadają pytanie „dlaczego?”. Dlaczego to robimy? Po drugiej stronie jednak czasami spotykamy szefa, który mówi: „Nie interesuj się, to nie Twoja sprawa. Skup się na projekcie.”. Czasami też spotykamy szefów, którzy chcą nam pomóc to zrozumieć, ale jest to skomplikowane.

Jakoś nam się to nie spina. Trudno jest połączyć pracę, którą robimy nad konkretnym rozwiązaniem IT czy projektem z tym, do tego firma twierdzi, że chciałaby dojść.

Kiedy robiłam badanie zarobków i kompetencji analityków biznesowych w 2018 roku wzięło w nim udział 400 analityków. Było tam pytanie: „Czego brakuje Ci, żebyś się jeszcze bardziej zaangażował w pracy analityka biznesowego?”. Najczęstsza odpowiedź, jaka padała to: przemyślanej strategii, określenia celu pracy. 46% analitykom brakuje właśnie tego.

Większość analityków chcę pozostać analitykami. Znaczy to, że jest to zawód na tyle umożliwiający dalszy rozwój, że chcielibyśmy nadal być tym, kim jesteśmy, tylko robić to bardziej, lepiej. Jeszcze bardziej pomagać w firmie.

Warto zostać strategicznym analitykiem biznesowym

Po przeanalizowaniu czynników, które w największym stopniu wpływały na to ile zarabiają analitycy biznesowi, otrzymaliśmy taką hierarchię 11 czynników. Najważniejszym czynnikiem wpływającym na zarobki były lata doświadczenia. Im jesteś starszy, tym więcej zarabiasz. To przyjdzie samo z czasem.

Natomiast drugim czynnikiem najbardziej wpływające na zarobki był poziom stanowiska. Jeśli awansujesz, będziesz miał więcej odpowiedzialności, jeśli w większym stopniu będziesz pomagał w firmie osiągać jej cele – poprzez awans, poprzez pozyskanie wyższego stanowiska, to najbardziej wpłynie na twoje zarobki. Tak też stało się w moim przypadku. Stanowisko strategicznego analityka biznesowego dało mi podwyżkę jak nigdy wcześniej.

Ścieżki rozwoju analityków biznesowych

IIBA (International Institute of Business Analysis) – największa Światowa Organizacja zrzeszająca analityków biznesowych podpowiada w Business Analysis Competency Model v.3  jakie są możliwe opcje rozwoju analityków. Z analityka biznesowego możemy awansować na stanowiska takie jak:

  • architekt biznesowy
  • analityk lider projektu – odpowiedzialny za cały projekt
  • analityk lider programu – odpowiada za wiele projektów, które wspólnie prowadzą firmę w określonym kierunku
  • lider dobrych praktyk w firmie – dba o to, żeby analiza była wykonywana zgodnie z dobrymi praktykami, spójnie w całej firmie
  • business relationship manager – odpowiada za kontakty firmy
  • strategiczny analityk biznesowy – odpowiada za definiowanie potrzeb i rekomendowanie rozwiązań na poziomie całej firmy.

Ta ostatnia rola została dobrze opisana w materiale IIBA: Strategy to execution framework.

Etapy rozwoju analityka biznesowego

Najczęściej pracując jako analitycy biznesowi przechodzimy przez różne stadia rozwoju. Na początku po prostu zapisujemy wymagania. Może to zrobić ktokolwiek, choć dobrej jakości wymagania wymagają wprawy i wiedzy. Bez nich często początkujący lub nie-analitycy wpadają w projektowanie rozwiązań, a nie uchwycenie rzeczywistych potrzeb.

Z czasem jednak dostrzegamy, że czegoś tu brakuje. Wymagania są niskiej jakości, niespójne, niekompletne. Przechodzimy na wyższy poziom. Odrywamy, że wymagania można modelować, aby zapewnić wyższą jakość. Zaczynamy używać UML, specjalistycznych narzędzi. Zostajemy początkującymi analitykami.

Jednak z czasem przychodzi nam do głowy: „Skąd mam wiedzieć, że wziąłem pod uwagę wszystkie wymagania? Może coś ważnego mi umknęło? Czy to tak naprawdę odzwierciedla biznes, który chce wspierać?”. Wtedy dochodzimy do wniosku, że musimy przeanalizować procesy biznesowe. Musimy zrozumieć dziedzinę, w której pracujemy. Wtedy stajemy się coraz bardziej analitykami biznesowymi.

Z czasem jednak myślimy sobie: „No, świetnie, rozumiem, jak rozwiązanie wspiera proces biznesowy. Tylko po co my to robimy?”. Wtedy dochodzimy do wniosku, że musimy znać cel biznesowy. Stajemy się prawdziwymi analitykami biznesowymi. Jesteśmy w stanie zrozumieć jak narzędzie pomaga firmie.

Podawane nam cele są jakby „objawione”. Nie wiadomo skąd się wzięły, czy spinają się z resztą działalności firmy, czy mają sens. Budząc chęć sprawdzenia tej zależności, zapewnienia jej, zaczynamy dążyć w stronę strategicznych analityków biznesowych. Chcemy zweryfikować, czy cel który został nam podany rzeczywiście ma sens w kontekście naszej firmy, otoczenia konkurencyjnego, makrootoczenia – tego co się dzieje na zewnątrz, czy pasuje do naszej wizji i misji.

Na czym polega analiza strategiczna

Analizujemy firmę, otoczenie konkurencyjne i makro-otoczenie – patrzymy, co się dzieje na zewnątrz i jak firma powinna na to zareagować, by utrzymać konkurencyjność na rynku. Zadajemy różne pytania.

  • Co się dzieje do ekonomii, w polityce, w prawie, w socjologii, technologii, środowisku?
  • Co się dzieje z naszymi konkurentami, dostawcami, substytutami, z naszymi klientami, czego oni potrzebują?
  • Jaka jest firma? Jakie mamy wartości, systemy, struktura, umiejętności, pracownicy i kultura?

Odpowiadamy na pytania:

  • Na jakich rynkach działamy i powinniśmy działać? Czy dostarczamy tam wartość? Czy mamy dobrą pozycję konkurencyjną? Czy mamy źródła przewagi konkurencyjnej?
  • Co powinniśmy robić to, co robimy? To ważne pytanie. Czasami robimy coś dlatego, że robiliśmy to od zawsze. Jednak czy to nadal zasadne? Czy właśnie takie produkty powinniśmy tworzyć? Czy służyć właśnie takim klientom?
  • Jakie mamy plany, marzenia i aspiracje? Jaka jest nasza wizja i misja? Co chcielibyśmy osiągnąć, jako firma?

Analizując otoczenie, nasze aspiracje, silne i słabe strony firmy, odpowiadamy na pytanie, co powinniśmy robić w związku z tym wszystkim?

Strategia i jej wdrażanie

Strategię firmy przygotowuje się typowo na 2-3 lata. Niektórzy mówią o 5 latach. Oczywiście możemy ją przeglądać co roku, co kwartał, czy kiedykolwiek pojawi się taka potrzeba. Ważne jednak, żeby mieć dłuższą perspektywę dążeń firmy. „Plan jest niczym, planowanie wszystkim.”

Strategia mówi o tym jak chcemy konkurować na rynku, czym na nim wygrywać, co chcemy dostarczać i komu.

Następnie strategię – cele kilkuletnie przekładamy na perspektywę roku.

  • Cele portfolio produktów (jeśli mamy wiele produktów)
  • Cele programu projektów (jeśli wiele projektów ma wspólny cel)
  • Cele rozwoju firmy

Cele roczne przekładamy na kwartały. Skoro w ciągu roku chcę osiągnąć X, to w to co chcę zrobić w kwartale w moim produkcie, w moim projekcie, w inicjatywie, którą się zajmuję?

Cele kwartalne możemy dzielić na miesięczne, tygodniowe, cele sprintu.

W uporządkowaniu celów i synchronizacji pracy jednostek firmy (czyli we wdrażaniu strategii w firmie) pomogą nam między innymi OKRy – Objectives & Key Results. Objectives, czyli ambitne cele oraz powiązane z nimi Key Results, czyli mierniki.

OKRy wyznacza cała firma – wszyscy pracownicy na różnych poziomach przyczyniają się do tego, żeby stworzyć cele, powiedzieć jak chcieliby przyczynić do strategii firmy i w jaki sposób najlepiej te cele osiągać z perspektywy eksperckiej wiedzy, którą posiadają.

Podsumowując

  • Brak wiedzy o celach i strategii najbardziej utrudnia analitykom pracę
  • Strategiczny analityk biznesowy pomaga w analizie, planowaniu i realizacji strategii
  • Techniki analizy strategicznej pomagają firmie iść we właściwą stronę z jej projektami

 

Źródła:

  • analiza IT, „Badanie zarobków i kompetencji analityków biznesowych 2018”
  • IIBA, „Business analysis competency model v. 4”
  • IIBA, „Strategy do execution framework v. 1.0”
  • G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie”

Cześć, jestem Hania.

Jako strategiczny analityk biznesowy na pograniczu zarządzania i IT zapewniam, że projekty i działania w organizacji przynoszą wartość biznesową. Dostarczam kompetencji analitycznych managerom i zarządom z Polski, Niemiec i Szwajcarii przy tworzeniu strategii oraz wdrażaniu jej w kilkuset osobowej międzynarodowej organizacji.

Może zaciekawi Cię także:

www.analizait.pl by ProjectUP (C) 2020