Pomyśl o zmianach w Twojej organizacji. Tych, które właśnie się dzieją lub tych, które ewidentnie wołają o wdrożenie (tylko nie wiadomo czy ktoś to słyszy). Co to może być? Transformacja agile. Przeprowadzka do nowej siedziby. Wdrożenie nowego systemu do głównych zadań pracowników. Zatrudnienie pierwszych analityków. Stosowanie flexi-desków, np. 9 biurek na 10 pracowników. Wdrażanie nowej strategii. Itp. Itd.
Jak często wprowadza się zmiany w organizacjach? Przychodzi manager, odpala slajdy i mówi „bądź bardziej agile”, „przeprowadzamy się” albo „wchodzimy na rynek zagraniczny”. Ziarno zasiane. Zadanie spełnione. Czy na pewno?
Zmianą trzeba zarządzać. W szczególności taką, która zahacza o ludzi, ich sposób pracy, podział władzy. Zmiany rodzą emocje. Czyż nie? Przypomnij sobie jak wprowadzali agile, kazali Ci codziennie szukać sobie innego biurka do pracy albo przeprowadzić się do budynku, w którym brakuje miejsc parkingowych. Jaka była Twoja reakcja? Jak reagowali koledzy?
Poniżej wykres pokazujący typowe reakcje ludzi na zmiany [3]. Najczęściej mamy:
Ludzie w związku ze zmianą mają jakieś nastawienie (od entuzjazmu, przez neutralność, do wrogości) i mogą przejawiać jakieś zachowania (od współpracy, przez obojętność, do oporu). Jeśli spartaczysz sprawę, tych narzekających i utrudniających będzie jeszcze więcej niż początkowe 28%. Jeśli zrobisz to dobrze – przeciągniesz ich na swoją stronę.
Co robić z tymi ludźmi? Najpierw – analizę interesariuszy. Kto zostanie dotknięty zmianą? Na kogo ta zmiana wpływnie? Można szukać po strukturze organizacyjnej, za pomocą macierzy RACI, ale także nieformalnych układów i relacji. Następnie – wykorzystywać sprzymierzeńców :), neutralizować wrogów, niezdecydowanych przeciągać na jasną stronę mocy. Zdecydowanie jest co robić.
W ksiażce “Before happiness. 5 actionable strategies to create a positive path to success” (by the way – genialna książka!) Shawn Anchor (związany z Harwardem badacz szczęścia i sukcesu, który nałapał 4 mln odsłon TED Talks) pisze, żeby przekonywać o tych najbardziej pozytywnie nastawionych 🙂 Być może wbrew pierwszemu odruchowi. Ponoć większa masa przekonanych lepiej wpływa potem na marudy, które stają w mniejszości. Jest łatwiej i przyjemniej.
Co do niezdecydowanych, to warto skupić się na tym, co ta osoba będzie miała z tej zmiany i mówić to wprost patrząc właśnie z jej perspektywy. Warto też wysłuchać ludzi. Czasem już to wystarcza, że ktoś poczuje się przynajmniej zauważony, wysłuchany.
Do zarządzania zmianą angażuje się często lidera zmiany. Często słyszy się o Agile Coachach. To osoby, które pomagają wprowadzać agile. Zmiany jednak mogą być przeróżnej maści i liderem zmiany może być też np. manager, wyznaczony pracownik z odpowiednimi kompetencjami czy analityk.
Lider zmiany powinien być [7]:
Lider zmiany nie musi działać w pojedynkę, ale mieć cały zespół do wprowadzania zmiany. Jak to mówi Belbin “Nie istnieje idealny pracownik, ale możemy stworzyć idealny zespół”. Patrz -> teoria tworzenia zespołów i role zespołowe wg Belbina.
Temat zmiany w organizacji to nic nowego. Podpowiedzi na temat głównych kroków znajdziesz w takich źródłach jak na przykład najbardziej znane:
I tu można mnożyć przykłady z życia, kiedy pominięcie tych kroków bawiło, żenowało lub skazywało łatwo przewidywalną na porażkę.
I tu muszę pochwalić moją firmę za angażowanie ludzi w pracę nad zmianą siedziby. Wybrani byli przedstawiciele zespołów (nie tylko kierownicy), którzy brali udział w warsztatach projektowania nowego biura. Kolega marudził, że wpływ i tak jest za mały, ale ja, przyzwyczajona raczej do oznajmiania zmian bez szczególnego włączania w decyzje, byłam pod wrażeniem tego wyjścia do ludzi.
I tu proszę – anty-przykład: przychodzi Ważny Manager i mówi „Bądźcie bardziej agile”. On zaczął od środka, więc ludzie zaczęli od początku: „Dlaczego?”. Tak zażarcie próbowaliśmy wyciągnąć od niego te podstawy, że stwierdził, że ludzie są niechętni zmianom 🙂 Co nie było prawdą. Po prostu chcieliśmy wiedzieć dlaczego i jak zmiana ma temu zaradzić. Ale tak – nieco pogorszył sprawę i pewnie część ludzi jednak się zniechęciła. Podstawowa sprawa – wytłumacz dlaczego ta zmiana jest potrzebna? Jakie są problemy? Co potrzebujemy poprawić?
Zorganizuj zmianie „plecy” – silne wsparcie. Jak być bardziej agile i mieć cel „zwiększyć zadowolenie użytkowników”, skoro w zmianę nie będą włączeni ani użytkownicy ani wyższe kierownictwo?
Jak oczekiwać realizacji hasła, skoro nie stoi za nim żaden plan? Jak oczekiwać efektów, kiedy nikt nie dostał zadań? Nie ma koordynatora, nie ma zasobów. Samo się nie robi.
Model ADKAR jest częścią metodyki zarządzania zmianą – Prosci – stworzoną przez Grupę BPI. ADKAR to akronim pierwszych liter kolejnych kroków, jakie trzeba wykonać wprowadzając zmianę:
Pamiętaj, najpierw analiza : ) Zmianę trzeba przygotować. Określ problem, zaangażuj ludzi, przygotuj koncepcję, cel (SMART!), komunikuj, rób szkolenia, zarządzaj oporem pracowników. Zadań jest mnóstwo, a wprowadzanie zmiany do organizacji to kolejny ogromny obszar wiedzy i kompetencji do zdobycia. Więc zakasaj rękawy, podnieś poprzeczkę z podłogi i naucz się profesjonalnie zarządzać zmianą! 🙂
Źródła:
Jako strategiczny analityk biznesowy na pograniczu zarządzania i IT zapewniam, że projekty i działania w organizacji przynoszą wartość biznesową. Dostarczam kompetencji analitycznych managerom i zarządom z Polski, Niemiec i Szwajcarii przy tworzeniu strategii oraz wdrażaniu jej w kilkuset osobowej międzynarodowej organizacji.
Tomek Bleks
Bardzo ciekawy artykuł. Wydaje mi się jednak, że wkradła się do niego literówka która może bardzo wprowadzić w błąd czytelnika. Opisany został model zmiany Kottera ale wskazano, że jest to model Kotlera. Philip Kotler to guru marketingu i ktoś mógłby pomyśleć, że to o nim mowa a nie o J. Kotter’ze od zarządzania. Ta literówka w nazwisku autora jest powielona w spisie źródeł.