Chęć osiągnięcia pewnego standardu w jakiejś dziedzinie, np. realizacji projektów, wyraża wielu. Dlaczego często pozostaje to tylko pragnieniem? Obwiniamy innych, spieszymy się, powtarzamy te same błędy, a perspektywa zmiany lekko chwieje naszym poczuciem bezpieczeństwa i budzi strach. Chcemy jednak dla siebie czegoś więcej niż tylko odpracowania 8 godzin.
Jakość realizacji projektów może być określana dla zespołu, ale często jest jednak zbliżona w ramach jednej firmy. To, czy i jak, o tym myślimy, determinuje poziom, na którym pozostajemy:
Jest bardzo wielu niezadowolonych z jakość realizacji projektów w swoich firmach. Przy różnych okazjach utwierdzam się w tym przekonaniu, spotykając osoby z różnych środowisk. Każdy ma na to inną tolerancję – jedni zmieniają pracę, niektórzy podejmują starania, inni po prostu narzekają. Czy warto się tym przejmować? Może ludzie zwyczajnie potrzebują tematu na spotkanie przy herbacie? Fakt, że narzeka nas tak wielu, przekonuje mnie, że jednak warto. Wygląda na to, że posiadamy dość silną i powszechną potrzebę dobrej jakości. Chcemy czerpać radość z samej pracy, podpisywać się pod jej efektami bez wstydu. Zdarzają się nawet tacy, którzy chcą, żeby klient otrzymał to, czego potrzebuje, a nie coś, od wciśnięcia czego nie może się wybronić. Dlaczego zatem nie wychodzi?
Kiedy jakość pozostawia wiele do życzenia, znajdujemy często przyczyny w niedostatkach pracy innych. W projektach zadania wielu osób są ze sobą związane i za ostateczny wynik odpowiadają wszyscy zaangażowani. Jeśli jeden z produktów pracy jest kiepski, trudniej zaradzić temu w kolejnych etapach. Dlaczego tak się dzieje? Często podział obowiązków nie jest dokładnie określony. Łatwiej jest uznać, że to ktoś inny jest odpowiedzialny za odpowiednią jakość. Im gorsze (niektórzy czytają – elastyczne) zarządzanie projektem i rozgraniczanie obowiązków, szczególnie tych dotyczących weryfikacji, tym łatwiej się zniechęcić i również od siebie przekazać dalej słaby materiał.
Kto ma zadbać o jakość kodu? Programista, kierownik zespołu, tester? Kto będzie odpowiedzialny za dokumenty analizy? Wydobywający wymagania, piszący dokument, kierownik projektu czy klient? Jeśli coś się opóźnia, to kto jest winny? Ten, kto przygotował harmonogram, wykonawca zadania czy kierownik projektu? Każdy może myśleć, że to nie on. W efekcie mamy stertę odpowiedzialności niczyich, których nikt nie bierze na siebie. Jeśli zjawisko to ma zasięg całej firmy, warto, by zarząd wziął sprawy w swoje ręce i przeprowadził reformę.
Dostrzegając niską jakość, warto zająć się zaprowadzeniem porządku w firmie. Warunkiem koniecznym jest czas. Trudno znaleźć chwilę na refleksję, kiedy projekty są zawsze „na wczoraj”, kończąc jeden, pędzi się do drugiego. W imię wydajności! Nieustanne działanie niestety nie sprzyja myśleniu.
Potrzebna jest chwila, by uchwycić pojawiające się myśli. Niezadowoleni i narzekający pracownicy to prawdziwa kopalnia pomysłów. Warto pamiętać o tym, że myśli cała firma! Każdy najlepiej zna się na własnej pracy i dobrze wie (lepiej niż zarząd i kierownicy), co jest jego problemem. Często też ma pomysł na usprawnienia. Powinno się doceniać te zasoby i gromadzić uwagi. Czasami firma nie robi tego samodzielnie, zatrudnia natomiast konsultanta, który ma za zadanie pomóc organizacji wejść o poziom wyżej.
Oprócz zrywów będących odpowiedzią na sytuacje awaryjne, warto wyrobić w firmie nawyk regularnego myślenia. Każde przedsięwzięcie dostarcza nowych spostrzeżeń. Dobrze byłoby wprowadzić fazę zakończenia projektu, w której znajdzie się choć chwila na zebranie uwag (tzw. lessons learned). Mając masę obserwacji, przydałaby się ich cykliczna analiza i wprowadzanie zmian.
Przy tworzeniu koncepcji – standardu prowadzenia projektów, warto wziąć pod uwagę:
Po opracowaniu koncepcji, warto przeprowadzić szkolenie i poinformować wszystkich zainteresowanych, czyli tych których dotkną zmiany. Ile ludzi – tyle opinii, dlatego trzeba przygotować się na odpieranie gradu uwag, przebrnięcie przez niechęć i wspieranie zafrasowanych. Warto wysłuchać wątpliwości i zapewnić, że głos ich nie będzie ignorowany – propozycje zostaną zebrane po każdym projekcie, okresowo analizowane i wprowadzane będą zmiany (ewolucja!). Sam sposób wdrożenia powinien umożliwiać jak najlepsze korzystanie ze standardu w praktyce! Wystawienie listy praktyk w gablocie lub ogłoszenie: „Ludzie, stosuj się do zaleceń!” może nie zapewnić błyskotliwej kariery nawet najlepszym pomysłom. To jednak kolejny obszerny temat 😉
Czasem obawiamy się wprowadzenia standardów. Dlaczego? Możemy utracić elastyczność, wydłuży się czas przygotowywania tych „produktów wysokiej jakości”. Biurokracja i „papierologia”. Ale czy tak będzie rzeczywiście? Pomyślmy racjonalnie, przyjrzyjmy się faktom – ile czasu teraz tracimy na poprawki, odsyłanie, uzupełnianie, powtarzanie, informowanie, tłumaczenie? Zauważmy związki i oceńmy koszt niskiej jakości. Czy na to nas stać? Dowody? Tutaj pomoże jedynie wnioskowanie lub, jeśli wykonujemy pomiary (KPI – wskaźniki efektywności, benchmarking), spróbowanie nowego standardu i porównanie wyników. A potem? Doskonalenie.
Jako strategiczny analityk biznesowy na pograniczu zarządzania i IT zapewniam, że projekty i działania w organizacji przynoszą wartość biznesową. Dostarczam kompetencji analitycznych managerom i zarządom z Polski, Niemiec i Szwajcarii przy tworzeniu strategii oraz wdrażaniu jej w kilkuset osobowej międzynarodowej organizacji.
